Warum verdoppelt sich das Budget eines ERP-Projekts? Ein Überblick über die Lage in der Türkei

Lesezeit: 6 Minuten | Veröffentlicht im September 2026 | Gilt für: Produktion · ERP · abas · Odoo · Budget · Projektmanagement · CFO · Digitale Transformation

Wenn ein ERP-Projekt unterzeichnet wird, schauen alle auf dieselbe Zahl: den im Vertrag festgelegten Betrag. Zwölf Monate später festzustellen, dass diese Zahl längst überholt ist, ist jedoch eine gemeinsame Erfahrung der Hersteller in der Türkei. Das Budget hat sich verdoppelt, niemand kann genau sagen, wo man steht, und die Frage „Wofür haben wir dieses Geld ausgegeben?“ hängt in den Besprechungsräumen in der Luft. Das Interessante daran ist: Diese Überschreitung entsteht in der Regel nicht durch eine einzige große Katastrophe, sondern durch kleine Entscheidungen, die sich unbemerkt angesammelt haben.

Zusammenfassung — Budgetüberschreitungen bei ERP-Projekten sind auf vier „stille“ Ursachen zurückzuführen: zu spät erkannte Integrationsprobleme, Unklarheiten hinsichtlich der Datenhoheit, vergessene Abteilungs- und Prozessvarianten sowie eine unaufhaltsame Ausweitung des Projektumfangs. Daher ist der gemeinsame Nenner dieser vier Ursachen die verspätete Entscheidungsfindung. Eine Entscheidung zu Beginn des Projekts zu treffen ist kostengünstig, während die Entscheidung während der Umsetzung teuer ist und eine Entscheidung nach der Inbetriebnahme am teuersten ist. Das heißt, nicht der Inhalt der Entscheidung bestimmt die Kosten, sondern deren Zeitpunkt. In diesem Artikel zeigen wir diese Kostenentwicklung Schicht für Schicht wie bei einer Röntgenaufnahme auf und gehen auf die Fragen ein, die vor Projektbeginn gestellt werden sollten.

Inhalt

• Warum ist die Zahl im Vertrag irreführend?
• Wo entstehen Kosten? Vier versteckte Ursachen
• Gemeinsamer Nenner: Entscheidungen werden zu spät getroffen
• Ist auf dem Röntgenbild etwas zu sehen?
• Fragen Sie sich vor Beginn des Projekts Folgendes:

Warum ist die Zahl im Vertrag irreführend?

Der Preis zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses entspricht dem Preis des zu diesem Zeitpunkt bekannten Umfangs. Die Frage ist, inwieweit der Umfang zu diesem Zeitpunkt tatsächlich bekannt war.

Bei den meisten Projekten wird zu Beginn davon ausgegangen, dass „alles feststeht“. Die Module sind ausgewählt, die Abteilungen gezählt und ein Termin festgelegt. Doch diese Klarheit ist oft nur Schein – weniger ein schriftlich festgehaltener und genehmigter Projektumfang als vielmehr ein gemeinsamer Optimismus. Im Laufe des Projekts stellt sich heraus, dass das, was als „feststehend“ galt, in Wirklichkeit nur eine Annahme war. Und jede Annahme wird, sobald sie sich als falsch erweist, zu einem Kostenposten.

Die Ursache für Budgetüberschreitungen liegt in der Regel nicht am Ende des Projekts, sondern genau in dieser anfänglichen trügerischen Klarheit.

Wo entstehen Kosten? Vier versteckte Ursachen

1. Zu spät erkannte Integrationen. Mitten im Projekt fällt plötzlich der Satz: „Das muss auch mit diesem System kommunizieren.“ Integrationen, die zunächst nicht im Umfang enthalten waren, werden später sowohl als Arbeitsaufwand als auch als Verzögerung in Rechnung gestellt. In der Türkei sind E-Rechnungen, E-Lieferscheine sowie Bank- und Logistikintegrationen die klassischen Ursachen für solche Überraschungen.

2. Unklarheit hinsichtlich der Datenhoheit. Es steht zwar fest, wohin die Daten übertragen werden sollen, doch ist unklar, wer für deren Bereinigung verantwortlich ist. Unbereinigte Daten verzögern die Inbetriebnahme, und jede Woche Verzögerung verursacht zusätzliche Kosten. Wenn die Frage „Wer bereitet die Daten vor?“ nicht zu Beginn des Projekts gestellt wurde, wird sie später auf kostspielige Weise geklärt.

3. Vergessene Abteilungen und Prozessvarianten. In der ersten Phase werden drei Abteilungen besprochen, die vierte wird mit den Worten „darum kümmern wir uns später“ aufgeschoben. Doch der Prozess dieser Abteilung hängt von den anderen ab und kann nicht außer Acht gelassen werden. Ebenso zeigt sich erst bei der Umsetzung, dass es für einen einzigen Prozess im Werk fünf verschiedene Arbeitsweisen gibt. Jede Variante, die nicht berücksichtigt wurde, bedeutet zusätzlichen Aufwand.

4. Umfangsausweitung (Scope Creep). Im Laufe des Projekts häufen sich Forderungen wie „Da wir schon dabei sind, fügen wir das doch noch hinzu“. Einzeln betrachtet sind es kleine Änderungen, insgesamt machen sie jedoch die zweite Hälfte des Budgets aus. Sind die Grenzen des Umfangs nicht klar definiert, gibt es auch keine Grenze, die diese Ausweitung stoppen könnte.

Gemeinsamer Nenner: Entscheidungen werden zu spät getroffen

Wenn man sich diese vier Quellen genauer ansieht, wird deutlich, dass ihnen allen dasselbe zugrunde liegt: Kosten entstehen nicht durch fehlerhaften Code, sondern durch verspätete Entscheidungen.

Eine Entscheidung zu Beginn eines Projekts zu treffen, ist kostengünstig – man befindet sich noch in der Planungsphase, und Änderungen lassen sich mit einem Satz erledigen. Dieselbe Entscheidung nach Beginn der Umsetzung zu treffen, ist kostspielig, da man dann etwas, das bereits eingerichtet ist, aufbrechen und neu aufbauen muss. Nach dem Go-Live zu entscheiden, ist hingegen am teuersten. Das heißt, die Kostenkurve hängt nicht vom Inhalt der Entscheidung ab, sondern von ihrem Zeitpunkt.

In Produktionsunternehmen in der Türkei bietet sich häufig folgendes Bild: Das technische Team macht sich zügig an die „Arbeit“, während Unklarheiten, die eine Entscheidung erfordern, mit der Begründung, sie würden „unterwegs geklärt“, aufgeschoben werden. Jede Unklarheit, die erst unterwegs geklärt wird, kostet ein Vielfaches dessen, was es gekostet hätte, wenn sie von Anfang an geklärt worden wäre.

Ist auf dem Röntgenbild etwas zu sehen?

Wenn man die Kosten eines ERP-Projekts unter die Lupe nimmt, findet man die Schwachstellen immer an denselben Stellen:

• Ein Umfang, der zunächst als klar angesehen wurde, aber nicht schriftlich bestätigt wurde
• Datenaufbereitung, für die sich niemand verantwortlich fühlt
• Nachträglich in Erinnerung geratene Integrationen
• Wachsende Abteilungen und Varianten aufgrund der Verschiebung
• Zusätzliche Anforderungen, die sich ansammeln, da es keine Grenze gibt, an der sie gestoppt werden könnten

Nichts davon ist auf technische Unzulänglichkeiten zurückzuführen. All dies ist die Folge davon, dass eine Entscheidung später getroffen wurde, als es eigentlich hätte sein sollen.

Fragen Sie sich vor Beginn des Projekts Folgendes:

Wenn Sie kurz vor dem Start eines ERP-Projekts stehen, sollten Sie sich folgende Fragen stellen, um Ihr Budget noch einmal gründlich unter die Lupe zu nehmen:

• Ist unser Geltungsbereich schriftlich festgehalten und genehmigt oder existiert er nur „im Kopf aller“?
• Welche Integrationen sind zwingend erforderlich, und welche werden „wahrscheinlich benötigt“?
• Ist der Verantwortliche für die Datenbereinigung namentlich bekannt?
• Haben wir die Abhängigkeiten der Abteilungen, die nicht in die erste Phase einbezogen wurden, von den anderen Abteilungen erfasst?
• Wo ziehen wir die Grenze – ab welchem Punkt bezeichnen wir den zusätzlichen Bedarf als „nächste Phase“?

Wenn Sie diese Fragen heute noch nicht eindeutig beantworten können, ist das kein Problem – das ist ganz normal. Das Problem entsteht erst, wenn man mitten im Projekt nach einer Antwort sucht, während sich die Kosten bereits angehäuft haben.

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Wenn Sie den Umfang und die Risikopunkte Ihres ERP-Projekts von Anfang an klären möchten, können Sie sich gerne an das MindDX-Team wenden.