Jede Führungskraft, die ein Angebot für ein ERP-Projekt einholt, wird mit derselben Frage konfrontiert: „Wie viele Personentage umfasst dieses Projekt?“ Die seit Jahrzehnten unveränderten Misserfolgsquoten zeigen jedoch, dass das eigentliche Problem nicht in der Dauer liegt, sondern in dieser Frage selbst. Dieser Beitrag betrachtet, warum das Preismodell nach Personentagen ökonomisch zerbricht und welche Fragen am Verhandlungstisch gestellt werden sollten.
Unveränderte Misserfolgsquoten in ERP-Projekten
Die Studie von Gartner prognostiziert, dass bis 2027 mehr als 70 % der neu eingeführten ERP-Initiativen ihre ursprünglichen Geschäftsziele nicht vollständig erfüllen und bis zu 25 % schwerwiegend scheitern werden. Die Transformationsstudien von McKinsey zeichnen dasselbe Bild: Rund 70 % der groß angelegten Transformationsvorhaben erreichen ihr Ziel nicht; in der Studie „Unlocking success in digital transformations“ liegt der Anteil der Unternehmen, die angeben, ihre Leistungssteigerung dauerhaft gesichert zu haben, bei nur 16 %.
Bemerkenswert ist: Diese Quoten haben sich über Technologiegenerationen hinweg kaum verändert. Software ist in die Cloud gewandert, Oberflächen wurden modernisiert, KI ist gekommen – die Misserfolgsquote bleibt, wo sie ist. Läge das Problem in der Technologie, hätte es sich mit der Technologie verbessert. Verbessert es sich nicht, liegt das Problem im Modell.
Der strukturelle Widerspruch des Preismodells nach Personentagen
Der Widerspruch des Personentag-Modells lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Der Umsatz des Anbieters steigt, wenn sich die Dauer verlängert; das Interesse des Kunden liegt in einer kürzeren Dauer. Die beiden Seiten desselben Vertrags werden strukturell in entgegengesetzte Richtungen angereizt.
Dieser Widerspruch wächst über drei Mechanismen:
- Die Ökonomie unklaren Umfangs: Jede Anforderung, die zu Projektbeginn nicht geklärt ist, wird in den folgenden Monaten als „Änderungsanforderung“ zu einer Rechnung über zusätzliche Personentage. Unklarheit ist für den Anbieter kein Kosten-, sondern ein Einnahmeposten.
- Informationsasymmetrie: Der Kunde verfügt über kein Werkzeug, um zu prüfen, ob die Schätzung „Diese Arbeit dauert 40 Personentage“ realistisch ist. Es gibt keinen Vergleichspunkt; die Verhandlung beruht nicht auf Daten, sondern auf Vertrauen.
- Entkopplung von Input und Output: Der Personentag ist ein Maß für den Input. Auf der Rechnung stehen Stunden, aber Bestandsgenauigkeit, Lieferzeit, Fehlerquote – also die Ergebnisse, die der Kunde eigentlich kaufen will – stehen oft nicht im Vertrag.
Beobachtung aus der Praxis (anonymisiert): Ein Fertigungsunternehmen hatte in einem ERP-Projekt, das mit einem Angebot über 120 Personentage begann, im 14. Monat die Marke von 200 Personentagen überschritten. Der Grund für die verlängerte Dauer war keine Trägheit – zu Beginn hatte schlicht niemand die bestehenden Prozesse gemessen. Jede Zusage zur Dauer, die ohne Diagnose gegeben wird, ist eine Schätzung; und die Rechnung für die Schätzung geht immer an den Kunden. Einem Chirurgen, der ohne Röntgenbild eine Operationsdauer zusagt, würden wir nicht vertrauen; im ERP wird dieselbe Zusage jeden Tag gegeben.
Der ökonomische Umbruch in der ERP-Beratung: Was sagen Bain und McKinsey?
Der Umbruch begann an der Spitze der Beratungsbranche. Branchenberichten zufolge zwingt KI McKinsey, BCG und Bain, ihre Honorarmodelle zu überdenken; McKinsey gab bekannt, dass rund ein Viertel seiner Honorare inzwischen ergebnisbasiert (outcome-based) ist. Das Modell ist einfach: Man einigt sich auf ein messbares Ziel – Umsatzwachstum, Kostensenkung, eine operative Kennzahl –, und das Honorar wird an das Erreichen des Ziels geknüpft.
Die Argumentationskette lässt sich eins zu eins auf ERP übertragen: KI verbilligt den sich wiederholenden Teil der Beratungsarbeit (Dokumentation, Konfigurationsplan, Testszenarien). Wird die sich wiederholende Arbeit billiger, wird jede nach Personentagen bepreiste Stunde hinterfragbar. Übrig bleibt der eigentliche Wert des Beraters: die richtige Diagnose, die richtige Priorisierung und die Verantwortung für das Ergebnis. Unsere Einschätzung (gekennzeichnete Schätzung): Diese in der großen Beratung begonnene Verschiebung der Preisgestaltung wird in den nächsten Jahren im KMU-ERP-Markt ankommen – und Angebote mit Personentag-Tabellen werden gegenüber Angeboten mit Ergebniszusage schutzlos dastehen.
5 Fragen zur Bewertung eines ERP-Angebots
Am Verhandlungstisch machen die folgenden fünf Fragen die Schwachstellen des Personentag-Modells sichtbar. Sind die Antworten nicht zufriedenstellend, ist das Risiko hoch – unabhängig vom Preis.
1. Auf welcher Messung beruht dieses Angebot?
Eine Zahl an Personentagen, die genannt wird, ohne dass bestehende Prozesse, Datenqualität und organisatorische Reife gemessen wurden, ist eine Schätzung. „Wir kennen das aus ähnlichen Projekten“ ist keine Messung – verlangen Sie eine schriftliche Ist-Analyse, die sich auf Ihr Unternehmen bezieht.
2. Wie ändert sich der Preis, wenn sich der Umfang ändert?
Sind die Stückkosten einer Änderungsanforderung, der Freigabemechanismus und die Obergrenze im Vertrag festgehalten? Ist die Rechnung für unklaren Umfang nicht im Voraus definiert, sinkt Ihre Verhandlungsmacht, je länger das Projekt dauert.
3. Wie wird Erfolg definiert, und wer misst ihn?
„Go-live“ ist keine Erfolgsdefinition; das System geht live, und niemand nutzt es. Über Geschäftskennzahlen wie Bestandsgenauigkeit, Abschlussdauer und Lieferperformance sollte man sich zu Beginn einigen, und ihre Messung sollte unabhängig vom Anbieter überprüfbar sein.
4. Welcher Teil der Arbeit ist Standard, welcher wirklich Expertise?
Dokumentation, Standardkonfiguration und die Erstellung von Testszenarien lassen sich heute weitgehend automatisieren. Werden diese Posten noch immer zum vollen Personentag-Tarif bepreist, kommt die Ersparnis der Automatisierung nicht Ihnen, sondern dem Anbieter zugute.
5. Wie viel der Zahlung ist an das Ergebnis geknüpft?
Ist der Anbieter bereit, einen Teil seines Honorars an das zugesagte Ergebnis zu knüpfen? Ein Angebot, das das Risiko vollständig dem Kunden überlässt, sagt damit, dass der Anbieter seiner eigenen Schätzung selbst nicht traut. Selbst ein kleiner ergebnisgebundener Anteil richtet die Anreize aneinander aus.
Fazit: Der Übergang zum wertbasierten Modell
Das Personentag-Modell war das Produkt einer Zeit, in der Messung teuer und langsam war. Je günstiger die Messung wird – je stärker Prozesse digitalisiert und Diagnosen automatisiert werden –, desto unausweichlicher werden Modelle, die nicht den Input, sondern das Ergebnis bepreisen. Das stärkste Werkzeug in der Hand der Führungskraft ist, sich mit der Forderung nach Messung an den Verhandlungstisch zu setzen: erst das Röntgenbild, dann die Diagnose, zuletzt die Behandlung.
Dieser Beitrag ist die erste Folge der wachsenden Serie „Vom Personentag zum Wert“.
1. Naht das Ende der Beratung, die Personentage verkauft? (dieser Beitrag)
2. Machen wir ein Röntgenbild der KI-Versprechen
3. Was hat KI im ERP günstiger gemacht, was wertvoller?
4. Erst die Diagnose: Wie sieht der neue Weg im ERP in der Praxis aus?
5. Die ungemessene Ebene der digitalen Transformation: Führung
6. Warum verstaubt der
Bericht zur digitalen Transformation im Regal?
7. (in Kürze)
Als Ausgangspunkt, um das Risikoprofil Ihres Projekts zu sehen, können Sie die 2-minütige ERP-Risiko-Score-Bewertung nutzen. Um die Fortsetzung der Serie nicht zu verpassen, folgen Sie unserem LinkedIn-Newsletter.